实施方案

1本项目实施方法论

在充分借鉴国际先进的PMBOK、Prince2、CMMI等工程项目管理经验的前提下，结合我们在国内信息化建设方面的经验积累，提出了我们的项目实施管理改进模型，具体如下所述：

从客户视角聚焦“我们想要什么”和“我们得到了什么”，从战略方法上强调持续改进的“目标与战略管理”和“交付体系管理”是我们工程管理方法论的核心思想。

制度规范先行，组织文化为重。强调积极主动的合作准则、一荣俱荣一损俱损的团队使命，是我们关于组织架构建设的核心思想。

以规范约束过程，以过程形成交付，以交付验证目标，是我们对工程建设与管控的核心方法。

吸收借鉴一切有价值的理论和方法应用于我们的具体工作，最终形成一套适合我们自己国情的方法论，是我们工程管理方法论持续更新的源泉。

依据该模型的定义与指导，我们实现了多项国内大型复杂信息化工程建设的最佳实践，我们有充分的信心将该模型用于全省法院信息化建设项目，并且在项目建设的过程中进行针对性的具体化与实例化。

项目拟采用的项目管理模型示意图

2目标与战略管理体系

目标与战略管理的核心思想是“持续评价与提升组织战略实现”，其目的在于通过对现有战略评价体系。目标与战略管理面对客户复杂战略规划遵循交付思想定义了客户关注架构的起点“符合自身实际情况的目标与需求”，以及终点“交付体系”，通过这二者之间的差异值提出评价结论，并以此作为持续改进的驱动因素。目标与战略管理体系包括“规划与需求管理”、“交付管理”、“评价与改进管理”三部分内容。

2.1规划与需求管理

“符合自身实际情况的目标与需求”，是指战略选择与优先级判定。符合企业战略的项目会非常多，企业必须依据一段时间内，自身的实力与现状，投资收益等财务预测指标做出战略选择；其次，所有做出的战略应当综合企业的实际情况设置优先级，优先级设置有助于集中资源实施对企业最有价值的战略。

3.1交付管理

交付管理是最终可接收交付物的综合管理，它有两个层面的内涵。一是所有交付物（包括有形与无形）必须是客户与合作方达成共识并最终认可的交付物，它并非指客户或合作方单一认可的内容；二是交付管理包含从物理层到体系层等多项内容，任何战略规划实例化的项目交付都应当包含这五个层次，区别仅限于每一交付层次具体包含的内容会有差别。交付管理的五个层次作为一个整体最终实现了价值创造。交付管理共分为5个层次，从下至上依次为“物理交付层”、“应用交付层”、“档案交付层”、“知识交付层”、“体系交付层”，以下做简要说明：

（1）物理交付层

该交付层涵盖了整个工程项目涉及到的有形资产，包括硬件交付、软件交付、资产登记与管理、区域交付等。

（2）应用交付层

该交付层涵盖了整个工程项目从各个维度抽象归类的应用系统，包括业务交付、网络交付、安全交付、数据交付、存储交付。

（3）档案交付层

该交付层涵盖了整个工程项目的文档管理与积累，包括合同管理、分包与供货商管理、法律文档、商务管理、组织过程资产、经验文档库。

（4）知识交付层

该交付层涵盖了整个工程项目人力资源管理体系，包括能力客观评价体系、最佳实践参与、理论知识交付。

（5）体系交付层

该交付层涵盖了整个工程项目贯穿时间序列的体系架构管理，包括持续改进体系、工程管控体系、基准运维体系。

交付管理模型示意图如下所示。

本项目拟采用的项目交付管理模型示意图

3.2评价与改进管理

评价与改进管理首先是对组织现有体系的现状分析与评价，其中组织现有体系可以是工程项目阶段交付内容，包括交付管理的物理交付、应用交付、档案交付、知识交付、体系交付，也可以是持续性系统内容，包括日常IT管理、运维系统管理、改进触发管理等。

工程项目阶段交付内容，需要依据组织战略与规划制定明确的项目目标与范围，对交付内容按照从交付模型各层次内容进行结果评价，对于偏差项提出整改措施或改进建议。

2.2工程管控体系

工程管控体系是组织目标的实例化，是组织战略规划的最终实现的方式与手段。工程管控体系由整体管理体系与体系内相对独立的若干项目构成。整体管理体系重点明确了工程管控体系自身的组织架构、运作流程与权责分配等管理组织架构相关内容，以及项目从可行性分析、立项到具体组织实施、交付的全程管理。项目管理主要划分为启动、计划、执行、监控与收尾五个过程，其中启动阶段除了参照PMI定义的知识体系内容之外，增加了单独的需求管理与偏差评估，以此加强了对于项目立项的管理，收尾阶段则向下强调了与持续性体系的平滑交接、以及向上与组织目标和战略规划的符合性验证。

对于工程管控体系内的项目，除了按照单个项目的生命周期进行管理以外，我们还引入了交叉多项目的阶段管理，即：通过明确的阶段划分，将多个同时进行或前后关联的项目以阶段的方式定义阶段目标与交付物。通过强化阶段交付物的界定与验证，实现多项目范围与进度的交叉管理。对于这部分内容我们参照了Prince2的工程管理方法论，并适当补充了PMBOK中九大知识体系的部分内容，以确保项目管理的内容更加完备。

2.3持续性体系

任何一个组织架构治理在完成阶段性目标之后都会经历一个相对静止的持续性阶段，该阶段的主要特征是整个体系在既定战略规划实现的基础上持续发挥作用，从工程层面体现为应用系统的部署与使用，从运营维护层面体现为系统持续运转的保障，从持续改进的层面体现为对现有系统的效果评价与改进触发。

持续性系统交付内容，需要对已经交付并进入运营阶段的关键指标进行监控，监控包括主动方式与被动方式两种。主动式监控适用于外部因素发生变化时对现有系统关键性指标进行重新对比评价，评价的原始基准是持续性体系已经设立好的各项关键业务/技术指标，对比基准是变动因素按照规划设计达到的预期指标。通过这二者的偏差比对，可以得出目前系统需要变动的内容与程度。主动式监控通常来源于外部法律与制度变化、业务需求变化、信息技术创新等不可预知，但对现有体系产生重大影响的情况。

被动式监控适用于现有系统内部进行计划内系统测控以及基础性指标搜集与汇总报告，监控行为通常具有周期性与计划性。持续性体系在运行过程中所积累的原始数据通过被动式监控，形成关键数据指标，通常包括主机系统关键性指标、网络系统关键性指标、安全系统关键性指标、系统稳健性关键指标，这些指标应当以日报、周报、月报、季报、年报等形式汇总提交，通过关键性指标与预设指标的比较判断系统持续性运行状况并形成纠正或改进措施。计划内的系统监控通常包括电力系统计划内测试、系统备份计划内测试、灾难备份与恢复计划内测试等，计划内监控指标在监控行为实施前应该有明确的、预先设定的正常工作范围，通过关键性指标与预设指标的比较判断系统持续性运行状况并形成纠正或改进措施。

2.4组织管理架构体系

无论是企业的整体目标与战略管理，还是具体的工程实施管控与持续性改进，都需要有相适应的管理组织架构配套管理，组织架构的作用有两层内涵，一是组织管理架构的设置合理与否直接决定了目标与战略能否最终实现；二是目标与战略体系的构成客观上决定并影响组织管理架构发挥作用。

组织管理架构的设置决定了最终目标与战略的实现效果，其发挥作用的关键是组织成员合作能力与个人能力，人的因素是整个组织的决定性因素，组织成员的宏观方向把控能力、战略规划能力、专业技术能力、团队协作能力决定了组织能否做正确的事以及把事情做正确。

目标与战略体系的客观构成同样决定了应当如何设置管理架构，并且其现状与变革方向客观上制约了管理组织能够完全发挥效用。组织战略执行必须建立在熟悉现有体系成员组织的基础上，而不能脱离客观实际。

组织管理架构的设置，首先应当明确其使命与目标。清晰的使命能够确保组织成员对于整个组织以及个人所要从事的事业有深刻的理解，明确的目标能够确保组织结构以最有效的方式进行层次化设计；其次应当明确组织结构内部职责与权限。职责明晰、权限明确是组织成员进行分工协作的最重要基础内容；再次应当建立相应的制度规范与激励机制，确保组织成员作为有限理性经济人避免机会主义行为，并通过正向激励手段发挥成员的主观能动性。

2.5管控基准体系

管控基准体系是组织管理架构与目标战略体系的基础，它定义了组织所有成员在体系内必须遵守的基准。管控基准体系包括信息基准、规范基准、安全基准、档案基准等内容。

2.5.1信息基准

信息基准定义了组织内信息的产生、流转、汇总、过滤、分析、提交、采纳等基本过程。组织中面临的问题往往是要么信息缺失，要么信息泛滥。信息缺失往往会导致决策层无法及时得到准确的信息而失去对局势的正确判断，或者对局势做出错误的判断，体现为政令不畅通；信息缺失同样会导致执行层无法准确理解与执行各项指令，从而造成行动结果与指令的背离。信息泛滥同样会带来严重的问题，决策层面对大量的信息往往需要依据个人经验做出梳理与判断，大大降低了工作效率，提高了错误率。而执行层面对大量的信息会出现无所适从的状况，造成理解偏差、任务执行不彻底。所以信息基准将组织内的沟通、传达、汇报、状态监控等信息流做出清晰的定义以减少信息基准不确定带来的损失。

2.5.2规范基准

规范基准定义了组织内各项任务实施的操作标准。工程项目通常是建立在组织内已有基础应用系统之上，应用系统通常处于正常运转状态，因此任何对现有系统造成影响或潜在影响的行为都必须遵循现有应用系统的规范。清晰的规范基准可以确保工程项目按规划有序实施而不会对现有系统造成损害。

2.5.3安全基准

案例基准定义了组织内从基础架构到决策应用安全策略的基本标准。信息安全一直是信息化工程建设与管控体系的重点考虑的因素之一，其内容包括执行调度系统、二级平台、执行会商系统等基础层面，认证识别系统、业务访问系统等业务层面，安全策略系统、安全制度条例、安全体系审计等管控层面。安全因素应当体现在所有系统架构设计与实现中，严格遵循组织的安全基准规定。

2.5.4档案基准

档案基准定义了组织内文档相关的管理基本标准，其作用在于通过授权的方式对组织过程的全部文档形成流程与输出标准进行管理，确保组织内所有文档经过产生授权、标准规范、过程记录、经验总结流程，确保文档的实用性与有效性。档案的内容包括法律文档、合同协议、合作方管理、商务管理、工程项目日志、过程经验等内容。